Mentale modeller

Hvordan medlemmene i ledergruppen din forholder seg til mentale modeller, bestemmer om ledergruppen får suksess eller fiasko.

En organisasjons suksess eller fiasko avgjøres grunnleggende sett av noen få faktorer. Mentale modeller er en av dem. Som individ og som leder avgjøres din fremgang av hvor bevisst du er på hvordan dette påvirker om organisasjonen din skal ende opp som robust og høytytende eller som middelmådig. 

De siste 50 årene har forskning påvist hvordan våre mentale modeller er den nøkkelen som helt avgjør "vår skjebne", både som individer og som organisasjoner. Det er styrende for verdiene og kulturen i organisasjonen din, for din og dine ansattes adferd minutt for minutt i det daglige arbeidet. Alle dine medarbeidere er styrt av sin mental modell av hva som forventes av dem i arbeidet. 

Ledergruppens mentale modeller avgjør gruppens effektivitet

Temaet mentale modeller diskuteres i dybden i flere sammenheng på nettstedet her, på denne siden settes fokus på: 
Måten ledergruppen din forholder seg til mentale modeller på kan enten resultere i et effektivt, ytedyktig team som bygger organisasjonen, eller i verste fall en så dårlig fungerende ledergruppe at den er en fare for organisasjonens overlevelse. I det ene tilfellet har du en skapende kommunikasjon som flyter effektivt, i det andre tilfellet befinner du deg i en blind, fastlåst kommunikasjon som dere ikke kommer dere ut av. 

Du vet selv hvor du har din egen ledergruppe når du leser dette. Er du like bevisst hvor sterkt dette avgjør stigningen på din karriere? 

Hva er mentale modeller

Utvilsomt har noe mentale modeller mer grunnleggende innvirkning på hvordan vi oppfører, såkalte paradigmer, og endring av disse betegnes som paradigme skift. Å gjennomgå et paradigmeskift ut fra eget initiativ kjennetegnes av ærlighet og mot, egenskaper som forskning har funnet alltid er tilstede i suksessrike lederteam. 

Et paradigme skift skjer som oftest ved at man ikke lenger "kan lukke øynene for virkeligheten". På slutten av det 20. århundre fikk verden et produksjons overskudd og makt ble overført fra produsent til kunde. Det har vært en stri tørn for mange organisasjoner å få på plass det mentale paradigmeskiftet som tilsvarer virkeligheten. Feil modell har brakt organisasjoner "out of business." 

Å utfordre noens paradigmer innebærer en viss risiko. Historisk har forsvar av egne mentale modeller, inkludert angrep på andres har medført flere tap av liv enn det meste annet. Fortsatt er det langt fra trygt i visse miljøer å utfordre den mentale modellen om at kvinnen er mannens eiendom. Newton, Copernicus, Galilei og Kepler utfordret etablerte mentale modeller, noe de fikk svi for. I dag medfører det lite oppstyr å hevede at solen og ikke jorden er i sentrum. 

Å utvikle et nytt syn på ledelse og forretningsverden

Like før årtusenskiftet var jeg med på å gjennomføre en endringsprosess i ABB som involverte nærmere 1000 ansatte. En av mine oppgaver var å hjelpe lederne til å revurdere det bildet de hadde av verden. Lederene gikk inn i prosessen med en klar intensjon om å involvere de ansatte i å bygge opp. En streng revurdering av virkeligheten avslørte et sett av antakelser og forutsetninger som resulterte i at i stedet for en oppbygging ble involveringen av de ansatte en god plattform for nedbygging. Det er krevende å erkjenne at en positiv forestilling er feilaktig. Fordi ledelsen var villig til å utfordre sin mentale modell kunne de tross alt ta ut genvinsten, de kunne dra veksel på at 1000 mennesker hadde samme mentale modell av virkeligheten og derved bygge ned organisasjonen med et minimum av turbulens. 

Mange organisasjoner har vist at de kan lære gjennom desperasjon og krise, en dyr læring som skjelden resulterer i fremragenhet. Å være enlærende organisasjon vil si å lære i forkant, å være proaktiv. Så suksessfaktoren her består i å kunne systematisere mnåter å bringe mennesker i organisasjonen sammen for at de i fellesskap skal kunne utvikle de mentale modellene som er best egnet til å håndtere den virkeligheten som måtte komme. Et typisk forum av denne type er ledermøtet. Suksessfaktoren er altså ikke å forutsi fremtiden, den er å utvikle en mentalitet blant lederne som kan håndtere det uforutsette. 

Ærlighet og integritet

I ledergrupper finner vi tre typer kommunikasjonsmiljø. En rekke ledergrupper føler deltakeren seg ukomfortable om noe forsøker å rugge båten. Det råder en uvilje mot å "forulempe" andre i gruppen så man legger vekt på å unngå uenighet. Men den tilsynelatende enigheten betyr ikke at ting blir gjennomført, og det utvises forståelse nettopp for at ting ikke blir gjort. For neste gang kan det jo være ens egen tur til ikke å ha gjennomført.  

Så har vi det miljøet er folk turer frem som om de var treåringer. Medlemmene viser ikke respekt for hverandre, de kan gå langt i å kalle hverandre negative ting eller snakke direkte nedsettende til hverandre. Annerledes syn kan bli karakterisert som tull og idioti. Dette skjer vanligvis temmelig høylytt. 

Her er tiden inne for å se på det tredje alternativet, det proaktive, seriøse lederteamet som basert på ærlighet og integritet leter i fellesskap etter de modellene som skaffer dem suksess. I hovedsak består det i å kutte ut antakelser, som betinger at du bevisstgjør deg de antakelsene du operer med. Dette krever en ærlighet, en åpenhet for å la de andre i lederteamet få tilgang til den bakenforliggende tenkningen som danner grunnlaget for det synet du har. Det krever også at du rydder bort antakelser du har om de andre i teamet og om hva de tenker og mener. Jobben din er å konsentrere deg om å få tak i fakta.