|
Drøftelsesmøte
|
||||||||||||||||
 |  |  |  |  | |
 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
Drøftelsesmøte gjennomføres med den ansatte når du har tatt eller er nær å ta beslutning om oppsigelse, før du iverksetter oppsigelsen. Dersom ikke medarbeideren motsetter seg det skal en tillitsvalgt være til stede i møtet.
Det er 80% sannsynlig at årsaken er et prestasjonsproblem. Da vil drøftelsesmøte være en naturlig del av en pågående prosess der du allerede hat pekt på oppsigelse som en uunngåelig konsekvens dersom ting ikke bedrer seg. Så møtet kommer ikke overraskende på noen.
Det er verd å merke seg at denne samtalen også er et lovmessig krav, ref. Arbeidsmiljøloven § 15-1 . Jeg har benyttet lovens formelle betegnelse på møtet; drøftelsesmøte, men i praksis dreier dette seg om noe så fornuftig som å ta opp saken med vedkommende før toget er gått. Det kan godt være at du har bestemt deg for oppsigelse, men dette er ikke oppsigelsesmøte, det er fortsatt et møte der du mentalt er åpen for momenter som kan endre din vurdering. Selvsagt kan det det være slik at du har bestemt deg og kun gjennomfører møtet fordi loven krever det.
Gjelder det et prestasjonproblem håper jeg du allerede har en prosess på gang som medfører at dette møtet ikke er en overraskelse for noen. Man uansett forseelse burde ting vært nevnt før man trekker det inn i lovens rammer. Legg merke til at straks du knytter møtet opp mot temaet oppsigelse skal en tillitsvalgt være med dersom medarbeideren ikke motsetter seg.
I ditt tilfelle kan årsaken være at den ansatte ikke passer klokken, har opptrådt alkoholpåvirket, på en eller annen måte skaper problem for sine kolleger, har vist illojalitet osv. Gjelder det problem som kan rettes opp, for eksempel det å komme for sent på jobb, så har du antakelig påpekt problemet og avtalt korrigering mer enn en gang. Dersom problemet gjelder uopprettelige ting som illojalitet eller tyveri har du sannsynligvis tatt beslutningen om oppsigelse og gjennomfører drøftelsesmøtet mest fordi det er et lovpålagt tiltak. Du har tatt din beslutning og er liten åpen for drøftelser.
Vær krystallklar på at du har dokumentert alle relevante fakta i prosessen underveis. Du tar personen inn og og det første du gjør er å beskrive det du har dokumentert, hva du har sett og/eller hørt.
Regel nr. en er: Være spesifikk. Ikke si:" Du har ikke gjort det så bra i det siste." Si: "Du har kommet for sent tre ganger denne uken. En gang 15 minutter, to ganger 25 minutter. Jeg ønsker å vite hva problemet er."
Eller "I 6 måneder har vi avtalt følgende mål for deg: 1) Ringe 5 nye kunder hver dag. 2) Øke salgsresultatet med 15%. 3) Levere salgsrapporter til rett tid. Jeg har oppfylt min del av avtalen, du har fått den støtten du har bedt om. Du har ikke oppfylt din del av avtalen.
Snu det gjerne til spørsmål og si; "I hvilken grad har du oppfylt din del av avtalen?". Dette er bevisst et ledende spørmål, ikke akspeter masse prek, stopp vedkommende og krev et ja eller nei svar.
Ikke gå videre i drøftelsesmøtet før du har fått aksept for fakta, ikke gå videre før felles virkelighetoppfatning er på plass. Gjør du det får du garantert problemer lenger borte i veien.
Det er nå du har 100% igjen for å ha kommunisert krystallklart hele veien, - både muntlig og skriftlig. God planlegging og dokumentasjon her medvirker direkte til en problemfri og ikke minst kostnadsfri sluttføring. Rettssak i forbindelse med en oppsigelse er et uønsket minne for livet.
Kommunikasjonen i drøftelsesmøtet vil være noe forskjellig avhengig om du har tatt din beslutning og meddeler at: "Vi har nå kommet til det punktet at dette kan vi ikke leve med lenger. Du har fått alle sjanser til å rett opp, den muligheten har du ikke tatt. Konsekvensen er at jeg ikke lenger tror at dette er rette arbeidsplassen for deg.
Dette møtet kan ha to utfall: Prosessen går videre til oppsigelse, eller det det blir gjort avtale om prestasjonsforbedring eller korrigering av avvikende adferd, pluss oppfølging (Gjelder problemet det å komme for sent blir det en enkel enkel oppfølging, gjelder det prestasjonsproblem vil det dreie seg om å gjennomføre en coaching prosess.
Avtal forbedringen.
Når du benytter drøftelsesmøtet, inklusive en tillitsvalgt, ikke primært for oppsigelse på dette stadiet men for å legge ekstra press på en ansatt, sier du (i en markerende stil): "Det kan ikke fortsette på denne måten," så gjør du avtale om hvordan prestasjonen skal forbedres. Deretter følger du opp og ser til at lunsjen virkelig blir redusert med en halv time som avtalt, forsikre deg om at det virkelig skjer.
Ta nøyaktige notater og arkiver disse. Dette trenger du som forberedelse dersom situasjonen skulle utvikle seg til noe verre.
Når utfallet av drøftelsesmøtet er å iverksette oppsigelse gjelder det å gjennomføre effektivt og skånsomt.> gå til neste side>> .
Navigasjonshjelp:
Dette er hovedsiden for Avvikling av ansatte >>klikk her>>:
En mal og guideline for å gjennomføre en avviklingsprosess;
Dette er tema-relaterte Undersider:
Komplettére verktøykassen din med en Planlegging av oppsigelse.">> .
Gjennomfør drøftelsesmøte med medarbeider før oppsigelse>> .
Gjennomfør kort og klart>> .
Informer resten av teamet..>> .
Etter en oppsigelse kanskje du trenger en mal for
effektiv REKRUTTERINGSPROSESS>> ?
Her kan du ta en gratis personlighetstest:
DiSC/DiSK personlighetstest >> .
..prinsipper og strategier for personlig suksess:
Prestasjonspsykologi >> .
Her går du rett til:
nettstedets hjemmeside >> .
Kjell Ramstad
Bedriftsrådgiver, konsulent, rekruttering - Oslo, Sarpsborg, Fredrikstad, Moss, Halden, Drammen, Østfold
